<\/p>\n
Recuerdo un jefe que era predominantemente coercitivo y controlador, y una an\u00e9cdota hist\u00f3rica que lo describ\u00eda: un d\u00eda envi\u00f3 un documento a la impresora y result\u00f3 que \u00e9sta no ten\u00eda papel\u2026 pate\u00f3 la impresora.<\/em><\/p>\n Jefes as\u00ed, de estilo coercitivo, que les gusta que se haga lo que dicen y de la manera en que lo dicen, e incluso jefes marcadores del paso, no hacen muchas preguntas ni escuchan.<\/p>\n <\/p>\n Preguntar y escuchar son habilidades claves para jefes que buscan:<\/p>\n <\/p>\n Otro jefe coercitivo viene a mi mente: estaba siempre tan focalizado en s\u00ed mismo y en sus propias ideas, que resultaba hasta triste ver que no sab\u00eda qu\u00e9 preguntar en una entrevista de trabajo.<\/em><\/p>\n <\/p>\n El l\u00edder que pide y escucha ideas<\/strong><\/p>\n Es bastante normal que los jefes asuman sus nuevos puestos asumiendo que lleg\u00f3 la hora de hacer lo que siempre quisieron hacer, o de aplicar todo lo que aprendieron en puestos anteriores. Este comportamiento tiene impl\u00edcita la creencia de que el jefe es m\u00e1s inteligente que los colaboradores (mas all\u00e1 de que alguna habilidad destacada debe tener, por eso fue seleccionado). No obstante, como dice Ken Blanchard (escritor estadounidense contempor\u00e1neo) \u201cNinguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros\u201d.<\/strong><\/p>\n Potenciar la inteligencia colectiva requiere de las habilidades de preguntar y escuchar. El l\u00edder democr\u00e1tico (siguiendo los estilos de liderazgo de Goleman-Boyatzis-McKee en \u201cPrimal Leadership\u201d, 2001) es justamente el l\u00edder que pregunta y escucha a sus colaboradores, porque valoriza sus opiniones e ideas y quiere construir consenso en el qu\u00e9 hacer, c\u00f3mo, etc.<\/p>\n Como a la mayor\u00eda nos gusta ser preguntados y escuchados acerca de nuestras ideas, este estilo de liderazgo impacta positivamente el clima laboral y genera compromiso.<\/p>\n <\/p>\n El l\u00edder que se preocupa por el bienestar de su equipo.<\/strong><\/p>\n Siguiendo a los mismos autores, lo l\u00edderes pueden desarrollar un estilo filial: crean relaciones con todos sus colaboradores, se preocupan por sus necesidades y bienestar (incluso en lo personal), por si les gusta el trabajo que hacen, por el clima laboral, por la soluci\u00f3n de conflictos entre colaboradores, por construir esp\u00edritu de equipo. Tienen una tendencia a proteger y cuidar a sus colaboradores.<\/p>\n Ser un l\u00edder afiliativo requiere, otra vez, de las habilidades de preguntar y escuchar. La protecci\u00f3n y el cuidado partir\u00e1n de entender qu\u00e9 sucede, y actuar en consecuencia.<\/p>\n Como a la mayor\u00eda de las personas, quiz\u00e1s inconscientemente, les gusta sentirse protegidos y cuidados en sus trabajos, este estilo de liderazgo impacta positivamente el clima laboral y genera compromiso.<\/p>\n <\/p>\n El l\u00edder que entrena y orienta.<\/strong><\/p>\n Los l\u00edderes tambi\u00e9n pueden (siguiendo a los mismos autores) desarrollar un estilo \u201centrenador\u201d: exploran los objetivos de carrera y personales de sus colaboradores para darles soporte (por ejemplo, conectan objetivos de la organizaci\u00f3n con actividades que desarrollen profesionalmente al colaborador); dan feedback; dan coaching.<\/p>\n <\/p>\n Para todo esto, el l\u00edder entrenador requiere de las habilidades de preguntar y escuchar.<\/p>\n <\/p>\n A la mayor\u00eda de las personas les gusta que su trabajo les aporte mas que el salario y beneficios, y que los ayude a desarrollarse profesionalmente, por eso es que este estilo de liderazgo impacta tambi\u00e9n positivamente el clima laboral y genera compromiso.<\/p>\n <\/p>\n ABC de preguntar<\/strong><\/p>\n A: Discernir qu\u00e9 tipo de pregunta realizar:<\/p>\n B: Planear las preguntas a realizar puede ser importante cuando el objetivo de preguntar lo es. Planearlas permite ordenarlas l\u00f3gica o estrat\u00e9gicamente: sea de lo general a lo particular, o de lo particular a lo general; o iniciar por las \u201ccerradas\u201d, o por las \u201cabiertas\u201d. Llegar al punto deseado, puede ser la consecuencia de una serie de preguntas bien ordenadas.<\/p>\n C: La habilidad de preguntar incluye la de \u201crepreguntar\u201d en funci\u00f3n a la respuesta recibida. Muchas veces se pierde la posibilidad de la repregunta porque quien pregunta est\u00e1 mas concentrado en sus preguntas, que en escuchar lo que el preguntado dice.<\/p>\n <\/p>\n Un ejemplo:\u00a0 si un l\u00edder participativo quisiera promover un cambio en relaci\u00f3n a una situaci\u00f3n actual, de un grupo de colaboradores que se resisten al mismo, podr\u00eda planear sus preguntas para buscar al menos la aceptaci\u00f3n de la necesidad del cambio y comenzar a explorar ideas al respecto; podr\u00eda por ejemplo realizar tres preguntas cerradas-dirigidas y finalmente una abierta:<\/p>\n <\/p>\n ABC de escuchar<\/strong><\/p>\n Escuchar se puede mejorar con comportamientos como:<\/p>\n <\/p>\n \u00a1Las habilidades de preguntar y escuchar tienen un gran repago!<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 deber\u00edas trabajar para mejorar tus propias habilidades de preguntar y escuchar?<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Hern\u00e1n R. Rocha<\/strong><\/p>\n Consultor de empresas, facilitador, entrenador, coach<\/p>\n LinkedIn: Hern\u00e1n R. Rocha<\/p>\n Facebook: Hernan R. Rocha \u2013 Soluciones organizacionales<\/p>\n (595) 983 333 929<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Recuerdo un jefe que era predominantemente coercitivo y controlador, y una an\u00e9cdota hist\u00f3rica que lo describ\u00eda: un d\u00eda envi\u00f3 un documento a la impresora y result\u00f3 que \u00e9sta no ten\u00eda papel\u2026 pate\u00f3 la impresora. 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