![\"Haciendo](\"https:\/\/versat.ag\/wp-content\/uploads\/2019\/05\/Organigrama-Los-principales-errores-300x169.jpg\")
\nEn este art\u00edculo vamos a conocer los principales Errores de organigrama y C\u00f3mo evitarlos, pero antes vamos contextualizar el tema.<\/p>\n
\nEn este art\u00edculo vamos a conocer los principales Errores de organigrama y C\u00f3mo evitarlos, pero antes vamos contextualizar el tema.<\/p>\n
O organigrama<\/strong><\/a> es un modelo abstracto y sistem\u00e1tico que permite obtener una idea uniforme y sint\u00e9tica de la estructura<\/strong> formal de una organizaci\u00f3n: se puede basar en cualquier tema.<\/p>\n En el organigrama no se tiene que encontrar toda la informaci\u00f3n para conocer c\u00f3mo es la estructura total de la empresa.<\/p>\n Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:<\/p>\n Toda empresa es creada con alg\u00fan \u201cobjetivo<\/strong>\u201d; normalmente, para lograr ese \u201cobjetivo\u201d precisar\u00e1 de un \u201cequipo<\/strong>\u201d. Para que ese equipo funcione, deber\u00e1 tener cierta organizaci\u00f3n. Aqu\u00ed es donde surge la elecci\u00f3n de una \u201cestructura organizacional\u201d:<\/strong><\/u> qu\u00e9 roles habr\u00e1n, responsabilidades, niveles de autonom\u00edas para tomar decisiones, c\u00f3mo se facilitar\u00e1 la comunicaci\u00f3n, etc. La estructura determinar\u00e1 c\u00f3mo el equipo va a funcionar para lograr los objetivos establecidos. <\/strong>Dos conceptos importantes:<\/p>\n <\/p>\n Si no lo es, habr\u00e1n objetivos que no se alcanzar\u00e1n.\u00a0 Hace unos meses conoc\u00ed una empresa que estaba teniendo un problema serio de ca\u00edda de ventas, y resulta que no ten\u00eda un \u00e1rea comercial ni vendedores en su estructura; desde que inici\u00f3 su existencia, las ventas las hac\u00eda el responsable de operaciones, quien era principalmente responsable de proveer los productos y servicios (con una estrategia de ventas pull, improvisada).\u00a0 <\/em>Los objetivos tienen que tener soporte en la estructura organizacional.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n <\/p>\n Si no cambia, habr\u00e1n objetivos que no se alcanzar\u00e1n. No hace mucho tiempo estuve trabajando en el caso de una empresa que hab\u00eda abierto una nueva l\u00ednea de negocios, con productos diferentes de los que la empresa ten\u00eda hasta ese momento, y hab\u00eda en su inicio designado un responsable para todos los aspectos comerciales, operativos, administrativos, etc\u2026. lleg\u00f3 una hora en la que fue necesario integrar esa l\u00ednea de negocio con resto de la organizaci\u00f3n, y eso implic\u00f3 hacer cambios en la estructura organizacional.<\/em><\/li>\n<\/ol>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n La estructura organizacional debe fusionarse totalmente con los \u201cprocesos\u201d (tareas realizadas para lograr los objetivos). Deben estar ensamblados, conectados, integrados, deben ser una sola cosa, \u201cun solo coraz\u00f3n\u201d\u2026 \u00a0para que la organizaci\u00f3n pueda lograr sus objetivos.<\/strong> \u00a0Una aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica de este concepto de fusi\u00f3n entre \u201cestructura\u201d y \u201cprocesos\u201d est\u00e1 en la definici\u00f3n del grado de autonom\u00eda versus el grado de control necesario<\/strong>. Dos ejemplos:<\/p>\n <\/p>\n Es com\u00fan ver \u201cestructura\u201d y \u201cprocesos\u201d desconectados: <\/strong>recientemente visit\u00e9 una empresa que desde hace varios meses cre\u00f3 en su estructura un nuevo puesto de \u201cGestor de Cobranzas\u201d, pero no redise\u00f1\u00f3 los procesos que permitir\u00edan a este puesto obtener informaci\u00f3n para hacer un trabajo eficaz y eficiente de cobranzas.<\/em> \u201cEstructura\u201d y \u201cprocesos\u201d desconectados: \u00a1objetivos en riesgo! \u00a1costos innecesarios!<\/p>\n <\/p>\n Los \u201cprocesos\u201d, a mi entender, deben cumplir cuatro caracter\u00edsticas fundamentales\u2026 Y la estructura debe acompa\u00f1arlas, para lograr esa fusi\u00f3n requerida, y no entorpecerlos:<\/p>\n Que logren el objetivo para el que se crearon. Ejemplo: un proceso de pagos eficaz no deber\u00eda dar lugar a \u201cpagos duplicados\u201d.<\/em><\/li>\n Que lo hagan el objetivo al menor costo posible. Ejemplo: \u00bfanalizamos y aprobamos los cr\u00e9ditos a clientes en carpetas en papel, o en un sistema?<\/em><\/li>\n Que mitiguen los riesgos que la organizaci\u00f3n no desea asumir y por eso el proceso fue creado. Se contrapone con eficiencia. Ejemplo: si los descuentos a clientes mayores a determinado porcentaje deben ser aprobados por un gerente comercial, el proceso deber\u00e1 asegurarse que esa aprobaci\u00f3n exista antes de que el descuento sea realizado; la aprobaci\u00f3n resta eficiencia al proceso, pero queda controlado que es el objetivo en este caso.<\/em><\/li>\n La complejidad cuesta dinero, y por lo tanto, la simplicidad podr\u00eda ser una forma de eficiencia. Si bien lo es, siempre me gusta destacar separadamente este requisito, para hacer el esfuerzo de construir un proceso \u201csimple\u201d, sin pasos ni burocracias innecesarias. El famoso \u201cpor las dudas\u201d suele agregar mucha complejidad en los procesos. Ejemplo: \u201cpor las dudas\u201d anotamos manualmente en todas las facturas de proveedores el n\u00famero de procesamiento que arroj\u00f3 el sistema\u2026 cuando el sistema tiene buscadores poderosos y trazabilidad de transacciones. \u201cPor las dudas\u201d lo anotamos. \u00a1Miles de facturas, son miles de notaciones que no agregan ning\u00fan valor! Versat<\/strong> <\/a>es una empresa que te ofrece procesos digitalizados, simples y seguros<\/strong><\/a>. Si necesitas mejorar esto en su emrpesa, habla con nuestros expertos.<\/em><\/li>\n<\/ol>\n <\/p>\n Esto nos debe llevar a pensar en los \u201csistemas\u201d. La estructura quedar\u00e1 influida por el nivel de tecnolog\u00eda utilizada: <\/strong>el grado de integraci\u00f3n de los sistemas, su alcance y el nivel de soporte al negocio, determinar\u00e1 la necesidad o no de algunos puestos en la estructura organizacional. Normalmente un sistema ERP ayuda a que los procesos fluyan mas \u00e1gilmente, y esto deber\u00eda traducirse en una estructura mas liviana.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Siempre recordemos que la estructura es el veh\u00edculo necesario para lograr los objetivos planeados: \u00a1si tu objetivo es llegar a la luna, no habr\u00e1 ascensor que pueda llevarte!<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Hern\u00e1n R. Rocha<\/strong><\/p>\n Consultor de empresas, facilitador, entrenador, coach<\/p>\n LinkedIn: Hern\u00e1n R. Rocha<\/p>\n Facebook: Hernan R. Rocha \u2013 Soluciones organizacionales<\/p>\n (595) 983 333 929<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En este art\u00edculo vamos a conocer los principales Errores de organigrama y C\u00f3mo evitarlos, pero antes vamos contextualizar el tema. \u00bfQu\u00e9 es un Organigrama? 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\n<\/div>\n<\/div>\n\n
<\/h4>\n
La estructura es el veh\u00edculo de la organizaci\u00f3n<\/strong><\/h4>\n
\n
La estructura debe ser funcional a los objetivos.<\/strong><\/h4>\n
\n
Cuando los objetivos cambien, la estructura deber\u00e1 tambi\u00e9n cambiar.
\n<\/strong><\/h4>\n\u00a1Estructura y procesos: un solo coraz\u00f3n!<\/strong><\/h4>\n
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4 caracter\u00edsticas de los procesos<\/strong><\/h4>\n
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Eficaces:
\n<\/strong><\/h4>\nEficientes:<\/strong><\/h4>\n
Controlados:
\n<\/strong><\/h4>\nSimples:<\/strong><\/h4>\n
\u00bfComo darnos cuenta cuando la estructura actual precisa una actualizaci\u00f3n?<\/strong><\/h4>\n
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6 situaciones muy frecuentes que deben evitarse en el dise\u00f1o de una estructura organizacional:<\/strong><\/h4>\n
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