Errores de organigrama – ¿Cómo evitarlos?

En este artículo vamos a conocer los principales Errores de organigrama y Cómo evitarlos, pero antes vamos contextualizar el tema.

¿Qué es un Organigrama?

O organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización: se puede basar en cualquier tema.

• Desempeña un papel informativo.
• Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la relación entre ellos.

En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la estructura total de la empresa.

Todo organigrama tiene el compromiso de cumplir los siguientes requisitos:

• Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
• Debe contener únicamente los elementos indispensables.

La estructura es el vehículo de la organización

Toda empresa es creada con algún “objetivo”; normalmente, para lograr ese “objetivo” precisará de un “equipo”. Para que ese equipo funcione, deberá tener cierta organización. Aquí es donde surge la elección de una “estructura organizacional”: qué roles habrán, responsabilidades, niveles de autonomías para tomar decisiones, cómo se facilitará la comunicación, etc. La estructura determinará cómo el equipo va a funcionar para lograr los objetivos establecidos. Dos conceptos importantes:

1. La estructura debe ser funcional a los objetivos.

   Si no lo es, habrán objetivos que no se alcanzarán.  Hace unos meses conocí una empresa que estaba teniendo un problema serio de caída de ventas, y resulta que no tenía un área comercial ni vendedores en su estructura; desde que inició su existencia, las ventas las hacía el responsable de operaciones, quien era principalmente responsable de proveer los productos y servicios (con una estrategia de ventas pull, improvisada).  Los objetivos tienen que tener soporte en la estructura organizacional.

2. Cuando los objetivos cambien, la estructura deberá también cambiar.
   

   Si no cambia, habrán objetivos que no se alcanzarán. No hace mucho tiempo estuve trabajando en el caso de una empresa que había abierto una nueva línea de negocios, con productos diferentes de los que la empresa tenía hasta ese momento, y había en su inicio designado un responsable para todos los aspectos comerciales, operativos, administrativos, etc…. llegó una hora en la que fue necesario integrar esa línea de negocio con resto de la organización, y eso implicó hacer cambios en la estructura organizacional.

¡Estructura y procesos: un solo corazón!

La estructura organizacional debe fusionarse totalmente con los “procesos” (tareas realizadas para lograr los objetivos). Deben estar ensamblados, conectados, integrados, deben ser una sola cosa, “un solo corazón”…  para que la organización pueda lograr sus objetivos.  Una aplicación práctica de este concepto de fusión entre “estructura” y “procesos” está en la definición del grado de autonomía versus el grado de control necesario. Dos ejemplos:

• Si para mitigar riesgos, la empresa define que las necesidades de compras mayores a determinado monto deben ser aprobadas previo a su concreción, la estructura deberá tener definido que alguien ejercerá ese rol de aprobador.
• Si la empresa decidiera dar plena autonomía a sus vendedores, y no evaluar el crédito dado a sus clientes, no precisará en su estructura un puesto dedicado al análisis y control de créditos.

Es común ver “estructura” y “procesos” desconectados: recientemente visité una empresa que desde hace varios meses creó en su estructura un nuevo puesto de “Gestor de Cobranzas”, pero no rediseñó los procesos que permitirían a este puesto obtener información para hacer un trabajo eficaz y eficiente de cobranzas. “Estructura” y “procesos” desconectados: ¡objetivos en riesgo! ¡costos innecesarios!

4 características de los procesos

Los “procesos”, a mi entender, deben cumplir cuatro características fundamentales… Y la estructura debe acompañarlas, para lograr esa fusión requerida, y no entorpecerlos:

1. Eficaces:
   

   Que logren el objetivo para el que se crearon. Ejemplo: un proceso de pagos eficaz no debería dar lugar a “pagos duplicados”.

2. Eficientes:

   Que lo hagan el objetivo al menor costo posible. Ejemplo: ¿analizamos y aprobamos los créditos a clientes en carpetas en papel, o en un sistema?

3. Controlados:
   

   Que mitiguen los riesgos que la organización no desea asumir y por eso el proceso fue creado. Se contrapone con eficiencia. Ejemplo: si los descuentos a clientes mayores a determinado porcentaje deben ser aprobados por un gerente comercial, el proceso deberá asegurarse que esa aprobación exista antes de que el descuento sea realizado; la aprobación resta eficiencia al proceso, pero queda controlado que es el objetivo en este caso.

4. Simples:

   La complejidad cuesta dinero, y por lo tanto, la simplicidad podría ser una forma de eficiencia. Si bien lo es, siempre me gusta destacar separadamente este requisito, para hacer el esfuerzo de construir un proceso “simple”, sin pasos ni burocracias innecesarias. El famoso “por las dudas” suele agregar mucha complejidad en los procesos. Ejemplo: “por las dudas” anotamos manualmente en todas las facturas de proveedores el número de procesamiento que arrojó el sistema… cuando el sistema tiene buscadores poderosos y trazabilidad de transacciones. “Por las dudas” lo anotamos. ¡Miles de facturas, son miles de notaciones que no agregan ningún valor! Versat es una empresa que te ofrece procesos digitalizados, simples y seguros. Si necesitas mejorar esto en su emrpesa, habla con nuestros expertos.

Esto nos debe llevar a pensar en los “sistemas”. La estructura quedará influida por el nivel de tecnología utilizada: el grado de integración de los sistemas, su alcance y el nivel de soporte al negocio, determinará la necesidad o no de algunos puestos en la estructura organizacional. Normalmente un sistema ERP ayuda a que los procesos fluyan mas ágilmente, y esto debería traducirse en una estructura mas liviana.

¿Como darnos cuenta cuando la estructura actual precisa una actualización?

• Hay ineficacias: no se logran los objetivos, hay quejas de clientes, subejecutamos los programas, etc.
• Hay ineficiencias: damos muchas vueltas para lograr los objetivos; hay tareas que se hacen mal y hay que volver a hacerlas nuevamente.
• Hay tareas sin responsables (y mas objetivos sin ser logrados).
• Hay problemas de delegación-concentración, reflejados en decisiones lentas, falta agilidad.
• Cuando la empresa está evolucionando (en mercados, en volúmenes, en tipos de logística, en sistemas y aplicaciones nuevas, etc.).
• Cuando hay problemas de comunicación en el equipo, podría deberse a algún problema en la estructura.

6 situaciones muy frecuentes que deben evitarse en el diseño de una estructura organizacional:

1. Copiar la estructura de otra empresa: cada empresa necesita su propio diseño organizacional.
2. Definir los nombres de los puestos, sin haber pensado en los objetivos y los procesos primero. Los puestos podrían crear ineficiencias no deseadas.
3. Al cambiar los objetivos, no necesariamente hay que agregar estructura nueva; la actual podría ser adaptada. Ejemplo: se abre una nueva línea de negocios y se abre toda una estructura nueva, que puede duplicar funciones que podrían haber quedado centralizadas, habiendo simplemente adaptado la estructura ya existente, con ayuda de tecnología.
4. Contratar una persona, y luego crear un puesto alrededor de lo que la persona sabe y/o conoce (típico en empresas familiares).
5. Mantener o ajustar la estructura para mantener el “poder” de cierta persona en la organización: el negocio debe saber que aquí hay una ineficiencia y un sobre costo.
6. Dejar que la inercia prevalezca, y no revisar la estructura de tanto en tanto.

Siempre recordemos que la estructura es el vehículo necesario para lograr los objetivos planeados: ¡si tu objetivo es llegar a la luna, no habrá ascensor que pueda llevarte!

Hernán R. Rocha

Consultor de empresas, facilitador, entrenador, coach

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