¿Cuántas veces llegamos a la conclusión de que una persona no se está desempeñando bien en su trabajo, o que tiene un desempeño muy bajo? ¿Y cuantas de esas veces nos predisponemos a analizar cual es la causa de ese nivel de desempeño inferior a las expectativas?
Reconozcámoslo:
- La mayoría de las veces, asumimos que es un problema de la “persona” (“no sirve”, “¿cómo esta persona llegó hasta acá?”, etc.).
- Otras muchas veces, intentando ser más justos, pensamos que es un problema de los “comportamientos” de esa persona (“no tiene ganas, y afuera hay muchos que sí tienen ganas”, “no tiene nada de proactividad”, etc.).
- Y muy rara vez pensamos que la causa de ese problema está en las “condiciones” con las cuales esa persona trabaja (quizás le hemos creado una sobrecarga laboral, o no lo hemos entrenado para cumplir sus responsabilidades, o el sistema que opera es lento o burocrático, o existen problemas de coordinación, o la cantidad de interrupciones que tiene no le dejan hacer su trabajo importante, o no lo estamos sabiendo liderar, o el ambiente de trabajo es negativo, etc. etc.).
Muchas veces sucede que las empresas compran o alquilan sus edificios, los instalan y equipan, contratan la gente, y esperan que ellas vayan y hagan un gran trabajo. Los líderes, gerentes y supervisores son responsables de que ese “gran trabajo” se produzca, y para ello:
- Deben contratar personas con la actitud, la pasión y el modelo mental adecuado a los objetivos de la empresa (la mayoría de las veces, se selecciona a los candidatos en base a sus conocimientos técnicos).
- Deben estar atentos a los problemas comportamentales, y tomar acción para corregirlos; un comportamiento no deseado no es un buen ejemplo para el resto de los integrantes del equipo; tampoco es un buen ejemplo que el líder, gerente o supervisor no tome acción al respecto; están implícitamente diciendo “no tengo problema con estos comportamientos indeseados”, abriendo la puerta a otros comportamientos indeseados.
- Deben prestar especial cuidado a todas las condiciones medioambientales que inspiren o estimulen ese “gran trabajo”: carga laboral, extensión de las reuniones, facilidad de coordinación entre equipos, sistemas y tecnología adecuados, estilo de liderazgo provisto a cada integrante del equipo, entrenamientos, etc. … la lista es larga.
Y la lista es larga porque cuando uno decide “poner quinta” en su trabajo, o sea, dar todo lo mejor de sí y un poco más todavía, es normalmente porque está muy comprometido con su trabajo. Y ese compromiso, no es una decisión racional. Nadie decide “comprometerse” (“me voy a comprometer” o “no quiero estar mas comprometido”). El compromiso se siente, y está directamente ligado a las emociones.
El compromiso lo sentimos cuando las condiciones laborales nos estimulan e inspiran (“mis objetivos me gustan y me desafían”, “mi líder sabe liderarme y así como puedo contar con él, quiero que él pueda contar conmigo”, “me dan las herramientas tecnológicas adecuadas para cumplir mis responsabilidades”, “tengo la suficiente flexibilidad horaria para cumplir mis objetivos y a la vez manejar mi vida personal”, etc. etc.) Es verdaderamente vasta la lista de condiciones que pueden hacer que nos comprometamos o no con un trabajo, y demos todo de nosotros.
Para reflexionar: pensemos en ese trabajo en el que dimos el 100% en nuestro desempeño, en el que “pusimos quinta”? ¿Por qué lo hicimos?
Hablando de desempeño, el voluntarismo no alcanza. El tan visto “¡vamos por más!” está muy lejos de ser suficiente. Los líderes, gerentes y supervisores, deben gestionar todas las variables que estimulan e inspiran ese “gran trabajo”, para que sus equipos trabajen “en quinta”, dando su 100%.
Como dijo Barry Bonds (ex jugador profesional de beisbol, 1964): “Tengo un chef que se cerciora de que estoy recibiendo las cantidades adecuadas de carbohidratos, proteínas y grasas durante todo el día, para mantenerme en mi nivel de máximo rendimiento”. ¿Cuál es tu receta como líder, gerente o supervisor para estimular el máximo rendimiento en tu equipo?
Hernán R. Rocha
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