Nadie es perfecto. Todos cometemos errores y todos podemos hacer mejor lo que hacemos. ¿Cómo aprender y mejorar?
- Capacitándonos.
- Analizando nuestros errores.
- Autoconociéndonos más.
La fuente mas relevante para el autoconocimiento es el feeback (devolución o retroalimentación) que otros pueden darnos. Nos ven “desde afuera”. Y si varios nos diesen el mismo feedback, deberíamos empezar a prestar atención, ¿no?
Dos mayores problemas al recibir feedback
- Si quien lo da, no lo hace apropiadamente, quien lo recibe puede sentirse atacado (y, típicamente, querrá defenderse): el feedback debe construir, debe ser dado sin atacar, sin juzgar, predisponiendo favorablemente a quien lo recibe. Evitar este problema depende de quien da el feedback.
- El ego del que recibe el feedback: el ego dificulta escuchar al otro con atención y aceptar que alguno de nuestros comportamientos haya causado un impacto inesperado o perjudicado a otros, o escuchar que hay una mejor manera de hacer las cosas. Evitar este problema depende de quien recibe el feedback.
Problema 1 – Dar feedback sin atacar (en dos pasos)
Claramente, la técnica funcionará cuando haya buena fe de por medio. Si no la hubiera (competencia, agendas ocultas, etc.), no funcionará.
Quien da el feedback debe sintetizar su mensaje en dos, y sólo dos comentarios:
- ¿Qué hizo la persona a quien se le da el feedback?
- Con la máxima objetividad, relatar el comportamiento que tuvo (el “hecho”).
- No prejuzgar (“Tu actitud irresponsable provocó que…”; “…y queda claro entonces que no sabes hacer tu trabajo…”)
- No enseñar (“Si vos hubieras…”; “Si te hubieses dado cuenta que…”)
- ¿Qué impacto tuvo ese comportamiento?
- Con la máxima objetividad, relatar la consecuencia de ese comportamiento.
- No teorizar (“Y seguramente otra gente también pensó lo mismo que yo…”)
Con estos dos comentarios, quien recibe el feedback, no tiene motivos para sentirse atacado. ¿Por qué se sentiría atacado por el relato objetivo de algo que hizo o dijo? ¿O por saber la consecuencia que eso tuvo en la persona que le está dando el feedback? Definitivamente no hay motivos. Salvo que su ego esté actuando.
Problema 2 – El ego debe estar bajo control al recibir feedback
Hay que lograrlo para evitar ponerse a la “defensiva” sin motivos. Es sencillo, y requiere de cuatro ingredientes:
- Recordar que feedback es mera información. Tener presente que recibir un feedback no implica necesariamente que tendremos que cambiar la manera en que nos comportamos. Recibirlo es información para mejorar nuestro autoconocimiento. Después veremos qué hacemos.
- Recordar que feedback es un regalo. Valorar positivamente el hecho de que quien da el feedback, al hacerlo, está tomando parte de su tiempo, y muy probablemente de su confort. Nos está haciendo un regalo. Le hubiera resultado mas cómodo no decirnos nada, o podría haberse quejado directamente con un Gerente. Pero no, nos está dando un feedback.
- Escuchar al otro. Hacerlo con atención completa; sin pensar qué contestaremos a continuación, o cómo justificaremos nuestro comportamiento.
- Contestar con un simple “Gracias”. Punto. Si te cuesta mucho terminarlo ahí, podrías agregar alguna frase pensando para adelante (“Voy a pensar en lo que me decís”, o “Voy a corregir esa situación”), sin entrar en el terreno de las justificaciones (pensar para atrás). Esto es fundamental, porque a quien nos da el feedback lo que le interesa es el impacto que causó nuestro comportamiento, y no una justificación de por qué hicimos lo que hicimos; y si nos justificamos (estar a la “defensiva”), la próxima vez quizás piense dos veces antes de darnos un feedback.
El mes pasado, en un Workshop en el que estábamos practicando esta técnica, un participante me preguntó sobre cómo analizar por qué sucedió lo que sucedió, si la única respuesta aceptable es un “Gracias”. No debemos mezclar una “situación de feedback” (retroalimentación) con el “análisis de un problema”. Por ejemplo, si un cliente se quejó de un mal servicio, correspondería analizar la causa de esa queja. Si la causa resultase ser un desperfecto de una máquina, habrá que llamar al técnico. Y si la causa fuese el malhumor de quien atendió, entonces ahí debería haber un feedback a esa persona.
Un ejemplo positivo
Alguien le da feedback a un colega de trabajo:
Persona A: – Hola, quisiera darte un feedback.
Persona B: – Sí, te escucho.
Persona A: – Esta mañana, en la reunión del equipo, cuando hablamos de “ABC”, vos compartiste con todos la idea que desarrollamos juntos la semana pasada, y no mencionaste en ningún momento que era una idea de los dos (Nota: hasta acá, quien da el feedback, relató objetivamente lo que la otra persona hizo, el “hecho”… y a partir de aquí, relatará la consecuencia). Me quedé sorprendido y frustrado por la situación, que me sigue rondando en la cabeza desde que terminó la reunión. Sé que lo mas importante es la idea, pero la situación me está restando energía, y entonces me pareció necesario darte este feedback.
Persona B: – Gracias por tu feedback. Voy a clarificar el punto inmediatamente (Nota: comenta una acción que tomará para reparar la situación y devolverle confort a quien da el feedback).
Últimos consejos…
- Feedback se puede dar a un colega, a un supervisado, o a un supervisor (sí, ¡también!)
- El tiempo no debe ser excusa: con 1 minuto alcanza.
- Tratar de evitar un escritorio de por medio, para quitarle criticidad.
- Cuando no hay una cultura organizacional de dar y recibir feedback, quien lo da, debería esmerarse un poco mas en crear un ambiente positivo para esa situación de feedback en particular.
- Vale también dar feedback por comportamientos destacadamente buenos, con consecuencias positivas; ayuda a quien lo recibe a reafirmar lo que hizo.
Ahora, sólo resta practicar, y compartir la técnica de dos pasos con tus colegas, para ir creando esa cultura. Funciona, en el mundo real. Creeme, funciona.
Hernán R. Rocha
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