Existen jefes (gerentes, supervisores, etc.) que cuando toman la responsabilidad del área y del equipo, piensan que llegó la hora de hacer lo que siempre quisieron hacer, o hacer aquello para lo que se prepararon, y no tienen en cuenta que su inteligencia es una mas de entre las inteligencias del equipo que comienzan a liderar. No consideran lo que dice Ken Blanchard (escritor estadounidense contemporáneo): “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”.
Hay jefes que piensan que la única manera de lograr los objetivos establecidos es diciendo qué hacer, cómo hacerlo, cuando hacerlo, y que el equipo responda a esos pedidos (u órdenes, muchas veces). Es la manera que aprendieron y la que quizás vieron. Si escuchaste a algún jefe diciendo “acá venimos a trabajar” o “respetame que soy tu jefe” (u otras del estilo), estamos hablando de esos jefes.
La mala noticia para estos jefes es que si bien al trabajo se va a trabajar, nadie puede dejar sus sentimientos y emociones en un casillero en la entrada. Todos los colaboradores continúan siendo personas, con emociones, motivaciones, problemas personales o con problemas incluso con otros integrantes del equipo.
Existen líderes a los que les importa su gente.
Estos líderes prestan atención a las emociones y necesidades de sus colaboradores, y al buen estado de las relaciones entre ellos.
Para Daniel Goleman, reconocido como padre de la inteligencia emocional, son “líderes afiliativos” (“Primal leadership”, junto a R.Boyatshi y A.McKee, 2001), derivando la definición del término “filial”, que alude a una relación padre-hijo. “Focalizan en las necesidades emocionales de los empleados incluso mas que en los objetivos laborales” dicen estos autores.
Los liderados valoran a estos líderes y les son leales, porque se sienten cuidados y protegidos por ellos; es normal incluso que se sientan mas comprometidos. Y ya sabemos, mayor compromiso debería implicar mejores resultados.
¿Cómo se comportan estos líderes a los que les importa su gente?
Tienen comportamientos como los siguientes (todos ellos, generadores de compromiso):
- Crean y cultivan relaciones con todos sus colaboradores. Parten de lo básico de toda relación respetuosa (“buenos días”, “por favor”, “muchas gracias”), reconocen los esfuerzos y logros de sus colaboradores, como forma de valorizar su trabajo, y hasta buscan conocer sus motivaciones individuales.
- Tienen comunicación abierta y franca con sus colaboradores, a través de las cuales evalúan sus necesidades, empatizan, dan respuestas. Ejemplos: asistir en la solución de problemas con otro integrante del equipo; flexibilizar horarios para que pueda atender objetivos o temas personales; mostrar interés por esos objetivos personales (“¿Cómo te fue en el examen ayer?”). Además, los colaboradores saben que pueden acceder fácilmente a su líder, y ser escuchados.
- Buscan conocer si sus colaboradores están a gusto con sus responsabilidades, y producen cambios cuando fuere posible. Incluso pueden ir mas allá, e intentar conocer sus aspiraciones profesionales.
- Se preocupan por la existencia de un buen clima laboral, la existencia de relaciones positivas y colaborativas en el equipo, y la solución de conflictos entre colaboradores.
- Construyen espíritu de equipo. Creen en que no alcanza con las buenas relaciones entre todos, sino que es necesario que todos se sientan integrados y quieran trabajar en ese equipo.
Límite 1: No aceptar desempeños inferiores a las expectativas
El mayor foco en las personas por sobre el foco en los resultados, podría derivar en la tolerancia hacia desempeños inferiores a las expectativas, o en la creencia colectiva de que errores repetidos, problemas sin solución, el no logro de objetivos establecidos, son situaciones aceptables. Esto tendría un impacto negativo en los resultados.
El líder al que le importa su gente, debe saber cuándo se ha llegado al límite y comunicar claramente que no está bien ultrapasarlo. Quizás requerirá marcar algo el paso, hacer seguimiento, o dar feedback constructivo.
Límite 2: No convertir lo filial en amistad
Cuando existe una relación de amistad entre dos personas que trabajan juntas, y una de ellas toma el rol de líder de ese equipo, la recomendación típica es separar las relaciones laboral y personal. ¿Cómo?:
- El líder debería dejar claro que será necesario separar sendas relaciones;
- No hablar de trabajo en las conversaciones como amigos y, viceversa, no hablar como amigos en el ámbito laboral;
- No usar en situaciones laborales información privada que uno tenga sobre el otro;
- El líder no debería tomar ventaja de la amistad para obtener un resultado laboral;
- El líder no debería generar “favoritismo” con su amigo; entre otros.
Entonces, si una relación de amistad preexistente no debiera interponerse en una relación laboral, con mas razón este estilo filial del líder no debiera llevar a convertir la relación laboral en relación amistosa. Si la química entre las personas generara esa relación de amistad, ¡hay que volver a las recomendaciones del párrafo anterior!
Límite 3: Evitar que alguien “tome el codo cuando le dan la mano”
En un taller de capacitación, un participante nos comentó que en una ocasión un colaborador de su equipo le solicitaba permiso para llegar mas tarde o retirarse antes porque tenía un familiar con problemas de salud. Después de un tiempo, descubrió que en realidad ese colaborador estaba instalando un negocio familiar.
El líder filial seguirá siempre preocupándose por su gente y haciendo lo que esté a su alcance para darle importancia a su colaborador como “humano” que es, pero debe cuidar que su bondad no se interprete como “blandura” , dando lugar a excesos o la creación de situaciones indeseables como las de este caso.
Autenticidad
Si algún líder considera que agregar algunas preguntas de tipo personal lo convertirán en este “líder filial”, difícilmente lo logrará. La autenticidad del líder filial es un ingrediente clave para que sea creíble por sus liderados… y éstos decidan seguirlo.
Hernán R. Rocha
Consultor de empresas, facilitador, entrenador, coach
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