Delegar suele ser una problemática difícil para muchos líderes. Recibo muchas veces la pregunta “¿Cómo hago para delegar?”.
En el inicio de mi carrera profesional, no comprendía lo crucial de delegar, no sabía cómo hacerlo, y hasta me resistía quizás. El feedback de mis líderes no tardó en llegar: debía delegar. De ahí en adelante, siempre me fui dando el tiempo de evaluar tareas delegables dentro de mis responsabilidades. Uno de los últimos líderes con quien trabajé me dijo: “Vos delegas todo, ¡incluso para arriba!”.
¿Por qué delegar?
Primordialmente, porque el líder tiene objetivos que lograr y un equipo de colaboradores con quienes hacerlo. No puede por ende ponerse al hombro todo ese trabajo. Es esperable que el esfuerzo de todos sea necesario para lograrlos.
Además, hay otras razones para alentar al líder a delegar, que pueden afectar positivamente el nivel de compromiso de los colaboradores:
- Al hacerlo, el líder potencia la inteligencia colectiva de su equipo (no delegar es privilegiar su propia inteligencia)…. ¡Y a todos nos gusta ser escuchados!
- Al hacerlo, normalmente los colaboradores lo ven como una acción positiva: sienten que eso les permite aprender, crecer, desarrollarse.
¿Por qué suele costar delegar?
La dificultad podría originarse en diversas causas:
- Creer que nadie hará el trabajo con la misma calidad con la que lo haría uno mismo.
- No confiar lo suficiente en los colaboradores.
- Pretender mantener el control sobre todo lo que sucede.
- Preferir “hacer” directamente, en lugar de dar seguimiento al trabajo de otro.
- No querer sobrecargar con más trabajo a sus colaboradores.
- Querer mostrarse como uno más del equipo, con una lista larga de tareas y responsabilidades.
- Mantener cierto nivel (falaz) de imprescindibilidad.
- ¡No encontrar tiempo para realizar la delegación (traspasar la tarea)!
Cualquiera sea la causa, habría que cortar con ella de raíz: ¡sin dudas habrán otros temas relevantes que están precisando la atención del líder!
¿Cómo identificar tareas delegables?
Tres métodos que pueden ayudar a encontrar tareas delegables:
Criterio: “Ya no me agrega valor profesional continuar haciéndolo, y sí se lo agregaría a otra persona”
Hace muchos años, un compañero de trabajo, que actuaba como coordinador de equipo y percibió que tenía cierta dificultad en esto, me compartió un criterio que alguien a su vez le había compartido, para ayudar a determinar si una tarea es delegable:
- Preguntarse uno mismo, cuales son tareas que ya no nos agregan valor profesional al hacerlas. Ejemplo: si completar unos datos en una planilla para preparar un informe es algo que ya vengo haciendo durante mas de un año y varias centenas de veces, lo más probable es que esa tarea ya no me agregue ningún valor profesional; sería entonces una “tarea delegable” (si es que no se puede automatizar en un sistema).
- Preguntarse si esa “tarea delegable” agregaría valor profesional a alguno de los integrantes del equipo. Si existiera ese alguien, ¡entonces ya sabemos incluso a quién delegarla!
Criterio: “Foco: tareas que no son tan importantes para que me involucre personalmente”
Utilizar la matriz de Urgencia-Importancia creada por Stephen Covey (“Los siete hábitos de las personas altamente efectivas”) para encontrar “tareas delegables”. Básicamente, la matriz establece que toda tarea puede ser clasificada según su “Urgencia” y su “Importancia”. Así, obtendremos entonces: 1) Tareas urgentes e importantes; 2) Tareas urgentes y no importantes; 3) Tareas no urgentes pero importantes; 4) Tareas ni urgentes ni importantes.
Es muy probable que las tareas de tipo 2) urgentes y no importantes, sean “tareas delegables”. Ejemplos: participar en alguna reunión, realizar algún reporte. También las tipo 4) no urgentes ni importantes, podrían ser delegables (aunque antes de hacerlo, habría que pensar si no se pueden eliminar, considerando sus características, o automatizar en un sistema).
Criterio: “Foco: tareas que no generarán resultados relevantes”
Podemos encontrar “tareas delegables” al aplicar la ley de Pareto, que dice: “En todos los campos del quehacer humano, el 80% de los resultados fluye del 20% de las actividades”. ¿Cuáles son el 20% de tus actividades que generarán el 80% de los resultados? Si una actividad no influirá significativamente en los resultados que como líder debes entregar, entonces es una “tarea delegable”. Por ejemplo, infinitas veces he realizado un análisis de Pareto para establecer niveles de aprobación de alguna transacción (pagos, descuentos a clientes, límites de crédito, etc.), o punto de corte de una centralización/descentralización.
¿Cómo implementar la delegación cuando el líder percibe cierto riesgo?
Dependiendo del impacto de la tarea, traspasar su responsabilidad puede implicar un riesgo. Para mitigarlo simplemente hay que hacer una transición gradual, otorgando paulatinamente mayor libertad de acción a quien se le delega la tarea; además, los líderes deben tener presente que con los niveles actuales de tecnología, muchas transacciones e información pueden ser monitoreados a distancia.
¡No te pongas toda la carga al hombro!
¡Distribuir equilibradamente las responsabilidades, aumenta las chances de lograr los objetivos!
¿Qué métodos utilizás para encontrar “tareas delegables”?
rnán R. Rocha
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